i黑(hēi)馬這(zhè)幾年接觸過很多(duō)創業者，就如同傳說中的(de)一樣，90%以上的(de)創業公司都最終會死亡。其實“死亡”并不可(kě)怕，因爲失敗就是創業的(de)常态，關鍵是你能否從中汲取經驗，再次邁向成功之路，就讓我們來(lái)看看其中最常見的(de)8種“死法”，以及其中的(de)經驗教訓。
新進入的(de)創業者如何盡可(kě)能地規避路途上的(de)大(dà)坑?作爲過來(lái)人(rén)有哪些經驗和(hé)教訓可(kě)以借鑒?我們總結了(le)開心網、大(dà)衆點評、暴風影(yǐng)音(yīn)、凡客等創業過程中的(de)八大(dà)教訓，前5個(gè)是經營層面，後3個(gè)是管理(lǐ)層面。一般來(lái)說，管理(lǐ)是服從于經營，經營是選擇對(duì)的(de)事情做(zuò),管理(lǐ)是把事情做(zuò)對(duì)。對(duì)創業而言既要選對(duì)事情，也(yě)要把事情做(zuò)對(duì)，缺一不可(kě)
1.照(zhào)搬國外模式，不接地氣
過去10年的(de)創業大(dà)潮中，矽谷一直是中國創業者的(de)靈感來(lái)源。在預計成功複制的(de)同時(shí)，也(yě)需要考慮在中國市場(chǎng)上遭遇水(shuǐ)土不服的(de)風險。
近幾年蹿紅的(de)創業公司中，無論是預訂酒店(diàn)剩房(fáng)的(de)今夜酒店(diàn)特價，還(hái)是面向短租客的(de)愛(ài)日租，以及輕博客點點，都在複制美(měi)國模式的(de)水(shuǐ)土不服中中途折戟，隻好另辟他(tā)途繼續前行。
即使富有産品經驗的(de)創業者有時(shí)候也(yě)會跌入同樣的(de)陷阱。曾成功運作校内網的(de)許朝軍創辦了(le)點點網，試圖複制國外輕博客網站Tumblr的(de)輝煌，但事與願違，點點最終沒能達到市場(chǎng)的(de)預期，其他(tā)的(de)中國模仿者也(yě)都銷聲匿迹。背後的(de)原因同樣是中美(měi)經濟和(hé)文化(huà)背景不同導緻的(de)用(yòng)戶差異。Tumblr式的(de)輕博客代表著(zhe)小衆文化(huà)，但在美(měi)國，生活水(shuǐ)平高(gāo)、假期多(duō)又喜歡分(fēn)享的(de)用(yòng)戶群體大(dà)，Tumblr還(hái)有國際市場(chǎng)做(zuò)支撐，這(zhè)些條件國内的(de)點點網都不具備。再加上微博和(hé)豆瓣兩個(gè)社交平台都擠壓了(le)輕博客的(de)生存空間，創業一年後點點網就陷入了(le)艱難維持的(de)狀态。
2. 自己定義的(de)需求不一定是真需求
找準目标用(yòng)戶的(de)真實需求是創業的(de)第一步。創業者起步階段的(de)市場(chǎng)調研缺少嚴密的(de)數據分(fēn)析，而是憑直覺判斷，甚至是從自身需求出發判斷市場(chǎng)，這(zhè)中間往往存在著(zhe)很大(dà)的(de)誤差。
創辦世紀佳緣網的(de)龔海燕是資深創業者。10年前，龔海燕創辦世紀佳緣的(de)緣由是自己找不到對(duì)象。10年後，當龔海燕再用(yòng)這(zhè)種思維路徑去思考下(xià)一個(gè)創業方向時(shí)，她想到了(le)自己在英語上的(de)痛點—口語不行，決定進入外語培訓市場(chǎng)。但這(zhè)種從解決“自我需求”出發的(de)二次創業失敗了(le)。
龔海燕起初想切入一個(gè)比婚戀市場(chǎng)經濟效益更大(dà)的(de)市場(chǎng)，去找更有可(kě)能突破的(de)台風口。但是真正投入這(zhè)個(gè)市場(chǎng)之後才發現困難重重，先是新東方創始人(rén)王強認爲方向有問題放棄投資，随後在産品設計、公司經營上遇到多(duō)重困難。此後龔海燕放棄了(le)外教口語教育，轉而選擇了(le)基礎教育市場(chǎng)。
要找出用(yòng)戶真正的(de)需求，不妨參考《精益創業》提倡的(de)MVP(Minimum Viable Product)概念，意即“最簡可(kě)行産品”——用(yòng)最快(kuài)、最簡明(míng)的(de)方式建立一個(gè)可(kě)用(yòng)的(de)産品原型，這(zhè)個(gè)原型要表達出你最終想要的(de)産品效果，然後通(tōng)過市場(chǎng)檢驗，快(kuài)速叠代調整産品。
3. 曾經的(de)經驗也(yě)有可(kě)能是“包袱”
創業者過去的(de)成功經驗代表著(zhe)一段時(shí)間的(de)總結，但會陷入思維定勢和(hé)路徑依賴。天使投資人(rén)保羅 "格雷厄姆總結過創業公司的(de)發展曲線：在創業初期，創業公司往往都處在一個(gè)急速上升的(de)曲線，而且這(zhè)時(shí)候創業者還(hái)沒有碰過壁，處于“無知的(de)樂(yuè)觀”之中;但是在經曆了(le)最初高(gāo)速發展之後，創業公司會面臨越來(lái)越多(duō)的(de)問題，公司開始進入“創業絕望谷”，多(duō)次碰壁之後創業者會進入“有知的(de)悲觀”。大(dà)衆點評的(de)二次創業是這(zhè)個(gè)創業曲線的(de)典型代表。
成立于2003年的(de)大(dà)衆點評網，在創業的(de)前7年中，一直不溫不火，直到遇上了(le)移動互聯網，才開始煥發青春。2010年，大(dà)衆點評開始往移動互聯網方向轉型，其中大(dà)衆點評業務上發生的(de)最大(dà)變化(huà)就是由過去的(de)廣告業務，開始涉足團購(gòu)等本地生活服務。由于大(dà)衆點評通(tōng)過多(duō)年的(de)積累，已經擁有大(dà)量商家信息，因此被外界認爲是最适合做(zuò)本地生活服務的(de)公司。
其實模式有很大(dà)不同。大(dà)衆點評一直是和(hé)商家在打交道，過去希望商家在大(dà)衆點評上做(zuò)廣告，這(zhè)是一種内容或者媒體模式。而團購(gòu)雖然也(yě)是和(hé)商家打交道，但卻是希望商家來(lái)這(zhè)裏賣東西。這(zhè)兩種模式看似一緻，但實際執行中很不一樣。大(dà)衆點評在進入團購(gòu)領域後，還(hái)是按照(zhào)原來(lái)經營慢(màn)公司的(de)做(zuò)法，沒有第一時(shí)間快(kuài)速拓展城(chéng)市，而且認爲三四線城(chéng)市用(yòng)戶沒有團購(gòu)的(de)需求，但後來(lái)發現錯了(le)。三四線城(chéng)市的(de)消費者不喜歡點評或者查找餐廳，并不意味著(zhe)消費者不希望省錢。
4. 環境巨變固步自封出危機
創業企業的(de)緻命危機往往在于當市場(chǎng)變化(huà)時(shí)沒有及時(shí)調整，從而被用(yòng)戶抛棄。曾經紅極一時(shí)的(de)開心網、維絡城(chéng)都是如此。
當初開心網憑借“偷菜”、“争車位遊戲”風靡全中國，搶占白領市場(chǎng)，成爲SNS市場(chǎng)與人(rén)人(rén)網齊名的(de)社交網站。但開心網蹿紅後，遭遇了(le)“真假開心網”之争和(hé)新浪微博上線兩道坎。無論是山寨開心網的(de)人(rén)氣分(fēn)流，還(hái)是新浪微博上線，都讓開心網元氣大(dà)傷。與此同時(shí)，開心網内部創新不足，在紅極一時(shí)之後，沒有超越2009年之前的(de)創新。
主打優惠券業務的(de)維絡城(chéng)也(yě)同樣遭遇了(le)過山車般的(de)窘境。随著(zhe)移動互聯網時(shí)代的(de)到來(lái)，維絡城(chéng)傳統的(de)打印紙質優惠劵的(de)核心業務逐漸被手機app所取代，面對(duì)這(zhè)樣的(de)環境驟變，維絡城(chéng)沒能及時(shí)調整并開展新的(de)業務。這(zhè)讓維絡城(chéng)的(de)失敗幾乎成爲了(le)必然。維絡城(chéng)全盛時(shí)期，其在北(běi)京的(de)終端設備數量最多(duō)時(shí)曾超過1500個(gè)。但後來(lái)，網點隻剩下(xià)兩位數。随著(zhe)終端機器的(de)消失，維絡城(chéng)公司也(yě)從最高(gāo)峰時(shí)的(de)2 000多(duō)人(rén)縮減到與嘀嗒團合并前的(de)不到200人(rén)。
5. 大(dà)規模轉型風險高(gāo)
不斷調整市場(chǎng)定位、重構産品，風險也(yě)同樣非常大(dà)。把握好“變”與“不變”的(de)度是創業成功與否的(de)關鍵。
垂直互聯網市場(chǎng)的(de)成功者比比皆是，比如旅遊市場(chǎng)的(de)攜程、房(fáng)産市場(chǎng)的(de)搜房(fáng)網等，垂直市場(chǎng)成功的(de)前提往往在于：細分(fēn)市場(chǎng)規模足夠大(dà)、标準化(huà)程度高(gāo)以及有一定的(de)行業壁壘。創業者對(duì)垂直市場(chǎng)的(de)判斷容易出現偏差，一些垂直市場(chǎng)往往貌似存在機會，但事實上隻是暫時(shí)的(de)空白，一旦成爲橫向整合者的(de)目标，創業者的(de)市場(chǎng)空間就會失去。比如鞋類電商樂(yuè)淘一度是垂直電商的(de)代表之一，随著(zhe)天貓、京東進一步做(zuò)大(dà)，成爲橫向擴張能力更強的(de)大(dà)平台，它就被迫開始轉型。
樂(yuè)淘的(de)轉型選擇從渠道制轉變爲買手制，并且經曆了(le)一次次的(de)内部結構大(dà)調整、整個(gè)供應鏈換血以及變相裁員(yuán)。做(zuò)自有品牌的(de)方向本身沒有錯，但在執行上過于極端。原有的(de)鞋類電商平台被砍掉，新誕生的(de)自有品牌缺少強大(dà)的(de)母體支撐。其實本可(kě)以在原有平台運營的(de)基礎上植入自己的(de)品牌，慢(màn)慢(màn)養，同時(shí)去各大(dà)渠道分(fēn)銷。另外，樂(yuè)淘一氣推出5個(gè)品牌的(de)方式也(yě)過于激進了(le)。尚顯年輕的(de)運營團隊無法駕馭5個(gè)品牌。在一些有著(zhe)豐富經驗的(de)傳統鞋類企業來(lái)看，做(zuò)一個(gè)品牌就非常不易，同時(shí)做(zuò)5個(gè)品牌是異想天開。就這(zhè)樣，樂(yuè)淘銷聲匿迹了(le)。
創業者選擇方向時(shí)，進入一個(gè)相對(duì)藍海的(de)創業領域是可(kě)行的(de)。但這(zhè)個(gè)領域與自身的(de)能力、創業過程中可(kě)以調動的(de)資源是否相匹配則是更需要考慮的(de)。創業者往往忽視了(le)後續的(de)資源支撐能力，一旦發現這(zhè)個(gè)方向不可(kě)取，隻能選擇轉型。公司一再轉型則意味著(zhe)整體系統風險的(de)随時(shí)降臨。
點心作爲創新工場(chǎng)的(de)首個(gè)畢業生，一度籠罩著(zhe)各種創業光(guāng)環。它是創新工場(chǎng)家族中第一家注冊的(de)公司，也(yě)是第一家畢業的(de)創業項目。作爲最早殺入手機操作系統市場(chǎng)的(de)創業公司，點心很快(kuài)遇到ROM的(de)紅海。點心希望和(hé)三星等大(dà)廠商合作，但最終隻有夏普等二線手機廠商同意和(hé)它一起試水(shuǐ)。與此同時(shí)，點心既沒有建立起自己的(de)核心粉絲群，産品版本叠代速度也(yě)很緩慢(màn)。最終其發現做(zuò)ROM不是自己所擅長(cháng)的(de)，随即從硬件合作生産回到手機軟件Android系統工具優化(huà)。在随後的(de)轉型中，點心又遭遇ROM和(hé)Android系統工具二選一的(de)抉擇，最終選擇了(le)Android系統工具的(de)方向，把最早的(de)手機OS産品線打包出售。爲了(le)進一步提升自己的(de)商業化(huà)水(shuǐ)準，2013年年初，點心接受百度的(de)戰略投資，進入安全市場(chǎng)。
6. 快(kuài)速成長(cháng)下(xià)的(de)過度膨脹和(hé)管理(lǐ)失控
比起初創公司的(de)艱難，有另外一類公司作爲一個(gè)互聯網細分(fēn)行業(比如電商、團購(gòu))的(de)拓荒者，借勢中國經濟和(hé)消費崛起，依仗一輪又一輪融資等因素有著(zhe)完美(měi)的(de)開局，但在陡峭增長(cháng)曲線背後卻隐藏著(zhe)種種危險：大(dà)規模燒錢導緻巨額虧損，公司人(rén)員(yuán)極速擴張，素質卻良莠不齊，迷信營銷的(de)力量而忽視更基本的(de)質量問題……公司如同直插雲霄的(de)火箭突然失去動力急速下(xià)墜，在高(gāo)速擴張中，失控的(de)風險急劇增加。
凡客誠品和(hé)拉手網便是其中的(de)典型案例。
成立于2007年的(de)凡客誠品，曾經是快(kuài)公司的(de)典型樣本。“我是凡客”等凡客體風靡之時(shí)，2009～2010年凡客迎來(lái)了(le)瘋狂擴張，但随之而來(lái)的(de)是巨大(dà)的(de)管控漏洞：數億積壓庫存報損、被銷毀或低價出售;由于過分(fēn)擴張品類，凡客早期清晰的(de)服裝品牌定位逐漸模糊，供應商和(hé)質量管理(lǐ)出現失控;人(rén)員(yuán)急劇增加，但很多(duō)員(yuán)工無所事事……在獲得(de)雷軍等投資人(rén)的(de)新一輪資金後，凡客開始了(le)一場(chǎng)“小米式的(de)變革”，但越來(lái)越多(duō)的(de)迹象表明(míng)，凡客已經無法通(tōng)過常規手段收複失地。
拉手網的(de)快(kuài)速跌落類似凡客。作爲國内團購(gòu)市場(chǎng)早期曾經占據頭把交椅的(de)公司，拉手網從成立到遞交上市申請不足兩年半時(shí)間，但在經曆了(le)巨額的(de)融資和(hé)高(gāo)速的(de)發展之後，其爲沖擊上市擴大(dà)規模和(hé)業績，造成内部管理(lǐ)混亂，完全靠燒錢擴大(dà)市場(chǎng)份額，在上市受阻後迅速隕落，跌出了(le)國内團購(gòu)市場(chǎng)的(de)第一陣營。
7. “兄弟(dì)義氣”埋下(xià)團隊内讧隐患
創業公司獲得(de)風險投資(Venture Capital，簡稱VC)的(de)青睐無疑是獲得(de)認同的(de)可(kě)喜的(de)一步，但公司創始人(rén)之間以及投資方和(hé)公司管理(lǐ)層的(de)關系也(yě)變得(de)更加複雜(zá)。投資人(rén)和(hé)管理(lǐ)層之間存在矛盾沖突，以及創始人(rén)内部的(de)股權分(fēn)配失衡，均會增長(cháng)創業企業的(de)不确定性，母嬰用(yòng)品起家的(de)電商紅孩子即是一個(gè)典型樣本。
徐沛欣、李陽、楊濤和(hé)馬建陽幾個(gè)好兄弟(dì)一起創辦了(le)紅孩子，形成了(le)CEO+3的(de)管理(lǐ)格局，四人(rén)性格互補，徐、李、楊、馬四人(rén)組成的(de)紅孩子核心團隊的(de)協同作戰能力也(yě)成爲風險投資商相信紅孩子的(de)一個(gè)重要條件。在引入多(duō)輪融資之後，從2006年開始，紅孩子創始人(rén)之間的(de)矛盾開始發芽。在獲得(de)風險投資後，徐沛欣的(de)話(huà)語權逐步加大(dà)。此時(shí)，李陽、徐沛欣的(de)戰略分(fēn)歧也(yě)在日益凸顯。是繼續專注于母嬰用(yòng)品市場(chǎng)，還(hái)是引入化(huà)妝品、3C(China Compulsory Certification，中國強制性産品認證)等品類做(zuò)綜合B2C(Business to Customer)?李陽堅持前者，徐沛欣堅持後者。
在二人(rén)矛盾無法調和(hé)後，風險投資方支持徐沛欣，楊濤也(yě)選擇站在徐沛欣一方，董事會決定讓李陽和(hé)妻子王爽離開。另外兩位創始人(rén)也(yě)因爲内部原因而離開後，創始人(rén)團隊隻剩下(xià)被認爲代表資本意志的(de)徐沛欣。2012年9月(yuè)，蘇甯宣布以6 600萬美(měi)元收購(gòu)紅孩子，紅孩子變成蘇甯的(de)母嬰頻(pín)道。
8. 過于依賴合作夥伴的(de)模式遲早出問題
很多(duō)創業者在前期創業的(de)時(shí)候都會因爲資金準備不足、環境因素等而選擇創業合作夥伴。選擇創業合夥人(rén)也(yě)是一項技術活，選的(de)如果不好，就會導緻創業的(de)失敗。巨鲸便是因谷歌(gē)中國而崛起，也(yě)因谷歌(gē)中國而衰亡。
巨鲸由姚明(míng)、姚明(míng)經紀人(rén)章(zhāng)明(míng)基及陳戈共同參股成立，三方出資規模達到2 000萬元。借助姚明(míng)巨大(dà)的(de)明(míng)星效應及音(yīn)樂(yuè)正版說服力，巨鲸很快(kuài)又遇到“貴人(rén)”—谷歌(gē)中國，雙方一起推出谷歌(gē)音(yīn)樂(yuè)搜索。這(zhè)一合作不僅使巨鲸獲得(de)1 500萬美(měi)元的(de)投資，更重要的(de)是讓巨鲸獲得(de)巨大(dà)資源和(hé)收入。
在谷歌(gē)中國入股并達成音(yīn)樂(yuè)搜索合作後，巨鲸徹底傍上了(le)谷歌(gē)中國的(de)大(dà)腿，失去谷歌(gē)中國技術、流量、資源支持後，巨鲸又一直對(duì)谷歌(gē)心存幻想，未能拿出有賣點的(de)産品，未體現出新發展思路，導緻自身在陷入被動後遲遲無法扭轉危局。2010年，谷歌(gē)宣布退出中國，讓一切戛然而止。
另一家公司雲雲有著(zhe)類似的(de)遭遇。作爲一家谷歌(gē)精英創辦的(de)搜索引擎公司，雲雲本想依托早期投資方新浪這(zhè)棵大(dà)樹進入社交搜索領域。本來(lái)，在搜索市場(chǎng)格局大(dà)緻已定的(de)情況下(xià)，去做(zuò)社交搜索就有些堂 "吉诃德式的(de)冒險，新浪微博的(de)資源也(yě)不能充分(fēn)滿足雲雲團隊做(zuò)大(dà)的(de)希望，雲雲創始團隊最終隻能出走。
文章(zhāng)來(lái)源:《教訓:互聯網創業必須避免的(de)八大(dà)誤區(qū)》，機械工業出版社華章(zhāng)公司，2014年8月(yuè)出版
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